Anna NicolaouCiudad de México / 17.01.2022 00:00:02

El director ejecutivo de WarnerMedia dice que HBO Max, “se abrió paso” en 2021 y se ganó un lugar con Disney Plus y Netflix como líderes en la guerra del streaming, incluso cuando está rezagado por decenas de millones de suscriptores a nivel mundial. 

“Es justo decir que se está convirtiendo en una carrera de tres caballos al frente del pelotón”, dijo Jason Killar al Financial Times. “Con respecto a la narrativa…. y cuando ves las cifras de suscriptores en Estados Unidos, las cosas bajan bastante después de los tres primeros platillos”. 

La semana pasada, la compañía informó que alcanzó 74 millones de suscriptores para HBO Max y HBO a finales de 2021, en comparación con 61 millones en 2020. Las personas que pagan por el canal de televisión de HBO tienen acceso al servicio de streaming de forma gratuita. 

A pesar del entusiasmo de Kilar, HBO Max todavía está por detrás de Netflix y Disney, que informaron 214 y 118 millones de suscriptores, respectivamente. 

Las cifras de Warner también llegan con una advertencia: los 74 millones incluyen a las personas que pagan por el canal de cable de HBO. La compañía animó a estos clientes a suscribirse a HBO Max, que obtienen gratuitamente. Kilar dijo que “la gran mayoría” de las 74 millones de personas utilizan HBO Max, pero no quiso dar detalles. 

Warner puso en marcha HBO Max en 2020, lanzando su sombrero al ruedo mientras los grupos de medios tradicionales buscan competir con Netflix y asegurar su lugar en el mundo del entretenimiento digital. AT&T, el grupo de telecomunicaciones propietario de WarnerMedia, contrató a Kilar, un veterano del streaming que anteriormente cofundó Hulu, para desarrollar HBO Max. 

HBO Max tuvo un comienzo lento a pesar de tener una de las carteras de entretenimiento más preciadas, que incluye los estudios de cine y televisión Warner Bros, la cadena HBO y una cartera de canales de cable, entre ellos CNN. 

El Dato…

74 millones

De suscriptores tenían HBO Max y HBO a finales de 2021

Durante varios meses el servicio se vio afectado por fallas técnicas, confusión de los consumidores y un estancamiento en las negociaciones que impedía que personas vieran HBO Max en los populares dispositivos de streaming de Roku. 

La compañía sumó 13 millones de suscriptores el año pasado, ayudado por una gama de programación que incluye las nuevas temporadas de Succession e Insecure, así como una audaz estrategia para estrenar todas las películas de Warner Bros en HBO Max sin cargo adicional. 

Los 118 millones de Disney Plus en octubre supusieron un aumento de 44 millones de suscriptores con respecto al año anterior, un ritmo de crecimiento mucho más rápido. Sin embargo, el costo del servicio de Disney es considerablemente menor que el de HBO Max y recibió el impulso de la entrada a India, donde los suscriptores pagan menos de un dólar al mes. 

Kilar dijo que Warner va invertir más de 18 mil millones de dólares (mdd) este año ya que busca seguir el ritmo de sus rivales. Los ocho grupos principales de medios de Estados Unidos planean gastar al menos 115 mil mdd en nuevas películas y series de televisión este año, calcula el Financial Times, ya que buscan reforzar sus servicios de streaming. 

Se espera que Disney y Netflix gasten más de 33 mil millones y 17 mil millones de dólares cada uno en 2022. “Lo que se está viendo es que la gente en esas posiciones está invirtiendo agresivamente en contenido”, mencionó Kilar. “Somos una de esas empresas”. 

HBO Max no ha podido ser lanzado en el Reino Unido debido a un acuerdo de licencia con Sky. Cuando se le preguntó cuándo llegará el servicio a la isla, Kilar dijo: “Nuestra aspiración es llevar HBO Max al Reino Unido. Intento no ser precavido al respecto, pero tenemos un contrato que obviamente es importante para nosotros en el país inglés”. 

WarnerMedia se prepara para su segundo cambio de propiedad en tres años. En mayo pasado, AT&T acordó escindir y combinar WarnerMedia con su rival Discovery, apenas tres años después de adquirir la compañía, lo que supuso una humilde retirada de Hollywood para la compañía de telecomunicaciones. 

Se espera que la transacción se cierre este año, a la espera de la aprobación de los reguladores. Kilar se mantuvo en gran medida al margen de las negociaciones de AT&T para desprenderse de Warner- Media. Los analistas esperan que deje la empresa cuando se cierre el acuerdo. 

Cuando se le preguntó si tenía planeado abandonar la empresa, Kilar se mostró reservado: “Me hacen esa pregunta a menudo. No he compartido mis planes, pero lo haré a finales de este año”.

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Martin WolfLondres / 22.09.2021 00:49:59

¿Por qué a los bancos centrales les resulta tan difícil hacer su trabajo? Una opinión común es que eso se debe a que son imbéciles. La gente que asegura esto insiste en que los bancos centrales tienen que mantener las tasas de interés en línea con sus normas históricas. Esto es incorrecto, porque las normas históricas son irrelevantes. Las preguntas son por qué y qué implica eso para nuestras economías. 

Un artículo de Atif Mian, Ludwig Straub y Amir Sufi en la conferencia monetaria de Jackson Hole del 27 de agosto ilumina este tema. Se llega a una conclusión, que ya se sugería en trabajos anteriores: la principal explicación del descenso de las tasas de interés reales ha sido la enorme y creciente desigualdad y no los factores demográficos, como que el comportamiento de ahorro de la generación de los baby boomers a lo largo de su vida, como argumentan algunos. 

El análisis comienza con las estimaciones de la “tasa natural” real de interés, un concepto que se remonta al economista sueco Knut Wicksell. La tasa natural, como lo explicó, equilibra la demanda y la oferta en la economía, algo que se muestra en precios estables. La doctrina moderna del objetivo de inflación surgió de esta idea. Sin embargo, las estimaciones de esta tasa para Estados Unidos muestran una caída de alrededor de 4 por ciento hace cuatro décadas a cerca de cero en la actualidad. 

Esta baja corresponde con otros países de ingresos altos: en una economía mundial abierta, las tasas de interés reales de equilibrio deben converger. Como señala el artículo, la caída “plantea preocupaciones sobre el estancamiento secular, amenaza con burbujas de precios de activos y complica la política monetaria”. Es parte de la razón por la que los bancos centrales han realizado grandes compras de activos en crisis, como ahora.

Su punto principal es que las tasas de ahorro varían mucho más según los ingresos dentro de las cohortes de edad que entre las cohortes de edad. Las diferencias también son enormes: en Estados Unidos, 10 por ciento de los hogares con ingresos más altos tiene una tasa de ahorro entre 10 y 20 puntos porcentuales más alta que el 90 por ciento inferior. Dada esta divergencia, el cambio en la distribución del ingreso hacia los niveles más altos aumentó la propensión general a ahorrar. Como explicación de la creciente propensión a ahorrar y la caída de la tasa de interés real, el cambio de la generación de los baby boomers a la mediana edad no funciona, porque el aumento del ahorro ha sido continuo, mientras que el impacto del cambio demográfico en el comportamiento del ahorro no lo ha sido.

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A nivel agregado, los ahorros deben coincidir con la inversión. ¿Qué sucede cuando los ricos se hacen más ricos y tratan de ahorrar más? Las tasas deben bajar. Resulta que el impacto de esto en la inversión empresarial es débil. De hecho, la propensión a invertir ha sido débil, en parte por razones demográficas. Por tanto, las compensaciones han provenido de déficits fiscales persistentes o de un mayor gasto del 90 por ciento inferior. Ambos son alimentados ​​por la deuda, mientras que el segundo también está impulsado por las burbujas de precios de los activos, en especial en los precios de la vivienda. A medida que los bancos centrales persiguen la tasa natural a la baja, impulsan ambos procesos. Pero, a medida que aumentan los coeficientes de endeudamiento, las tasas naturales caen aún más, ya que los muy endeudados se vuelven cada vez menos solventes.

Una objeción a este argumento es que se trata solo de un país, pero la tendencia hacia una mayor desigualdad de ingresos es compartida por casi todas las grandes economías, en especial China. De hecho, el exceso de ahorro del resto del mundo también se ha reflejado en los persistentes déficits por cuenta corriente de EU. La necesidad de compensar esto hace más difícil la tarea de la Reserva Federal.

La crisis financiera de 2007-2012 debe considerarse como un resultado de estos procesos, resuelto en ese momento con el rescate del sistema financiero, el endurecimiento de la regulación y redoblando la apuesta en las tasas bajas en toda la curva de rendimiento. El covid fue un golpe inesperado, pero la respuesta fue más de lo mismo en una escala aún mayor. Esta vez, además, el enorme aumento de las reservas de los bancos centrales en realidad elevó los agregados monetarios más amplios. Por tanto, no es de extrañar que la combinación de disrupciones por el lado de la oferta con la fuerte demanda actual esté generando una inflación “sorpresiva”.

Entonces, ¿cómo puede evolucionar la historia? No hay ningún buen motivo para esperar que la desigualdad de ingresos, el motor fundamental del exceso de ahorro actual, se revierta, aunque puede estabilizarse. Existe una excelente razón para un enorme auge de la inversión, en particular la transición climática. Pero eso no sucederá sin una formulación de políticas coherente, enérgica, inteligente y con conciencia mundial, nada de lo cual podemos esperar, aunque podemos tener la esperanza. Por tanto, en el mediano y largo plazos es probable que regrese el estancamiento secular, a menos que caiga la desigualdad de ingresos.

El corto plazo es más difícil de leer, pero si sale mal, es inquietante, quizás incluso a mediano plazo. En su discurso en Jackson Hole, Jerome Powell, presidente de la Fed, insistió en que todo está bajo control, pero el aumento de la inflación ha sorprendido a casi todos.

La preocupación debe ser que las alzas de precios persistan y luego se conviertan en expectativas, que luego solo se van a revertir por un periodo de tasas a corto plazo más altas. Eso causará una estanflación, lo que creará dilemas dolorosos para los bancos centrales y problemas devastadores para los solicitantes de préstamos más débiles, en particular las economías emergentes muy endeudadas.

Las políticas de 2020 ya no pueden justificarse. Teniendo en cuenta las tasas de interés a corto plazo ultrabajas de la actualidad y las políticas fiscales de apoyo, es difícil ver por qué las compras de grandes activos también deben continuar. Hoy tenemos dinero más que suficiente y los rendimientos de los bonos deben subir un poco. Cuando cambien los hechos, los bancos centrales deben cambiar de opinión. Ese momento es ahora.

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Claire Jones, Sam Fleming, Joseph Cotterill y Gregory MeyerCiudad de México. / 24.05.2025 00:00:01

Para Stonemaier Games, será cuestión de suerte si la tregua comercial entre Estados Unidos y China puede salvar la Navidad.

El acuerdo del presidente Donald Trump con Beijing la semana pasada llegó justo a tiempo para que la editorial de juegos de mesa, con sede en San Luis, Misuri, pueda planear los pedidos para fin de año con su proveedor con sede en Shenzhen con aranceles reducidos.

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Sin embargo, la producción para la temporada navideña seguirá siendo “mucho más modesta de lo habitual”, dice Jamey Stegmaier, director de la compañía de propiedad privada que produce juegos de estrategia como Wingspan. “Hay demasiada incertidumbre”.

La compañía presentó una demanda junto con otras 10 pequeñas empresas para impugnar la autoridad de Trump para imponer aranceles. “No hubo un debido proceso, solo un agente del caos que elevó los aranceles de 20 a 145 por ciento en una semana”, añade Stegmaier.

En Wall Street, el recuerdo del “día de la liberación” se desvanece rápidamente, con el índice de referencia S&P 500 que repunta hasta alcanzar niveles casi récord este año, después de registrar fuertes pérdidas luego del desorden del 2 de abril.

Pero para la economía real del ciudadano común, el sufrimiento perdurará, ya que el enfoque caótico del presidente para reformar el sistema de comercio mundial mina la confianza en una economía, que según se diseñó para ayudar.

Si bien el índice de precios al consumidor de abril subió menos de lo esperado, la mayoría de los economistas creen que el costo de los bienes pronto aumentará. Diane Swonk, economista jefe de KPMG US, dice que la lectura del mes pasado podría ser “el último dato de inflación moderada por un tiempo”.

Y las tensiones comerciales aún no terminan. Otro punto crítico en la política comercial del presidente –un nuevo plazo de 90 días para las conversaciones con China, tras el cual los aranceles podrían volver a subir— llegó para contribuir al clima de incertidumbre.

“El mercado cree exageradamente en el acuerdo”, dice Steve Hanke, economista de la Universidad Johns Hopkins, que trabajó como asesor de Ronald Reagan. “Trump todavía cree que dirige Trump Enterprises, no la economía estadunidense”.

Si bien la distensión redujo las probabilidades de una recesión grave, el manejo de la guerra comercial por parte del presidente estadunidense podría seguir proyectando una sombra durante el resto de 2025, deshaciendo años de crecimiento estelar y aumentando la posibilidad de un episodio de estanflación que dejaría a los responsables de la formulación de políticas de la Reserva Federal (Fed) en una posición difícil.

La preocupación se intensificó después de la decisión de Moody’s de retirar a EU su calificación crediticia triple A, tras advertir que el déficit federal se ampliará a casi 9 por ciento del PIB para 2035, frente a 6.4 por ciento del año pasado.

La ansiedad se extiende a todas las economías vinculadas a EU. Valdis Dombrovskis, comisionado de economía de la Unión Europea, declaró al Financial Times (FT) que la guerra comercial mundial tuvo un impacto negativo considerable en sus propias previsiones, que revelaron una drástica rebaja de las perspectivas de crecimiento mundial. Esto “genera efectos negativos en la confianza que afectan, sobre todo, a las decisiones de inversión”.

El acuerdo entre EU y China “reparó una buena parte del daño”, dice Jason Furman, economista de la Universidad de Harvard, que trabajó en el Consejo de Asesores Económicos de Barack Obama. “Pero seguiremos teniendo mucha inflación y vamos a seguir con un crecimiento más lento. Y todavía no sabemos cómo terminará esta situación”.

Un alivio temporal en aranceles

El alivio entre los inversionistas mundiales, luego del acuerdo del secretario del Tesoro de EU, Scott Bessent, con el viceprimer ministro chino, He Lifeng, en Ginebra hace una semana es comprensible.

En su punto álgido, el caos elevó la tasa arancelaria efectiva estadunidense a cerca de 26.8 por ciento, la más alta desde 1903, según el Laboratorio de Presupuesto de Yale, y provocó que se congelara el comercio entre EU y China durante un mes.

El desplome de los volúmenes de envío transpacífico llevó a los minoristas a advertir sobre estantes vacíos, y al presidente a decirles a los niños estadunidenses que se conformaran con “dos muñecas en lugar de 30” en la temporada navideña.

Las empresas estadunidenses respondieron reduciendo la producción. Church & Dwight, fabricantes del bicarbonato de sodio Arm & Hammer y los condones Trojan, anunció que vendería o cerraría sus negocios de depilación Flawless, el del cepillo de dientes eléctrico Spinbrush y el de la cebolla de la regadera Waterpik para mitigar una “parte significativa” de su exposición a los aranceles, que estimó en 190 millones de dólares (mdd) durante los siguientes 12 meses.

Incluso los que desde hace tiempo apoyaban las políticas a favor de la fabricación en EU de Trump se sintieron desconcertados.

EL DATO

26.8 por ciento se elevó la tasa arancelaria efectiva estadunidense

La más alta desde 1903, según el Laboratorio de Presupuesto de Yale.

“El 1 de enero, me sentí bien. Trump tenía un plan a favor de las empresas y a la fabricación, y yo me sentía optimista”, dice Harry Moser, presidente de Reshoring Initiative. “El 2 de abril, sentí que complicó el asunto y que se excedió con la mayoría de los países, incluidos nuestros aliados”.

En las reuniones de ministros de finanzas celebradas en Washington el mes pasado, Bessent comenzó los intentos de encaminar a la administración estadunidense hacia una distensión. El secretario del Tesoro trató de tranquilizar a sus homólogos al asegurarles de que el periodo de máxima inestabilidad había pasado, según los participantes.

Esto culminó en el acuerdo que evitó una desvinculación drástica de las economías china y estadunidense, al reducir drásticamente sus respectivos aranceles en 115 puntos porcentuales durante 90 días. Las esperanzas de pactos comerciales con otros países se vieron impulsadas por un acuerdo previo entre EU y el Reino Unido.

Sin embargo, incluso cuando la situación se calma, las empresas y los inversionistas siguen advirtiendo sobre daños duraderos.

Según el Laboratorio de Presupuesto de Yale, la tasa arancelaria efectiva promedio de EU se mantiene en 17.8 por ciento, más de siete veces el nivel de 2.5 por ciento que Trump heredó al comenzar su segundo mandato.

Una presión constante por aranceles

Los aranceles entre EU y China “siguen siendo mucho más altos que hace unos meses, al igual que los aranceles de muchos países más”, dice Karen Dynan, economista del Instituto Peterson y antigua economista jefe del Tesoro de EU durante la administración Obama. “Por lo tanto, los aranceles siguen ejerciendo una presión significativa sobre los consumidores y las empresas”.

A pesar de que pocos esperan el regreso de gravámenes de hasta 145 por ciento, las barreras del presidente a los productos chinos todavía parece que están destinadas a provocar un aumento de precios en los minoristas estadunidenses.

Muchos ayudaron a evitar algunos aumentos de precios al anticipar las importaciones antes del 2 de abril, pero se espera que esa ventaja se disipe rápidamente.

Walmart, el grupo minorista más grande con más de 550 mil mdd en ventas en EU, advirtió sobre el encarecimiento de los útiles escolares y los regalos navideños a finales de este año. “Incluso con los niveles reducidos, los aranceles con un nivel más alto tendrán como resultado precios más altos”, dijo el director ejecutivo Doug McMillon, en una teleconferencia sobre resultados. (En respuesta a una publicación en redes sociales, Trump instó a Walmart a “ASUMIR LOS ARANCELES y no cobrar NADA a sus valiosos clientes”).

El Laboratorio de Presupuesto de Yale dice que la familia estadunidense promedio pagaría 2 mil 800 dólares más por la misma canasta de productos comprada el año pasado, si los aranceles se mantienen en su nivel actual, con los hogares de bajos ingresos más expuestos.

Los productos chinos que se venden en EU ya experimentaron significativos aumentos en los precios minoristas, según un análisis de datos de alta frecuencia de PriceStats, realizado por Alberto Cavallo, de la Escuela de Negocios de Harvard.

Pero no solo los aranceles están elevando los costos. La eliminación, el 2 de mayo, de la exención conocida como “de minimis” —que permitía importar desde China productos con un valor inferior a 800 dólares sin pagar aranceles y con trámites mínimos— también encarecerá los precios y reducirá la oferta.

“Lo que terminamos haciendo con la exención de minimis es convertir las cadenas de suministro en comida rápida: se espera que sea rápida y barata. Como consumidor, simplemente entramos en internet y decimos: ‘Quiero pedir esta camisa, quiero pagar el precio más bajo posible y la quiero mañana por la noche’”, dice Bernie Hart, vicepresidente de aduanas de la empresa global de logística Flexport. “Estamos eliminando esa exención poco a poco”.

Este cambio ya afecta la mentalidad corporativa. En los datos de AlphaSense que se recopilaron para el FT, se muestra que el número de llamadas de analistas, que mencionaron la exención de minimis se disparó de cinco en todo 2024 a 28 veces solo en los últimos 30 días.

Después de las conversaciones de Ginebra, también se redujo el arancel para los bienes con un valor inferior a 800 dólares, pero los importadores aún se enfrentan a una montaña de trámites que, para muchas pequeñas empresas, resultará prácticamente imposible de completar.

“El nivel de detalle que se espera es bastante alto”, dijo Brie Carere, vicepresidenta ejecutiva y directora de atención al cliente de FedEx. “Por lo tanto, no solo hay una barrera financiera inmediata. Hay una auditoría, una barrera de cumplimiento”.

Aun así, muchas compañías estadunidenses creen que la eliminación de la exención de minimis va a beneficiarles en el largo plazo, perjudicando más a sus rivales chinos del comercio electrónico, como Temu y Shein, que a ellas mismas.

“La moda ultrarrápida libre de impuestos que inundó el mercado estadunidense en los últimos años sin duda ejerció cierta presión sobre nuestra competitividad de precios”, dijo James Reinhart, director ejecutivo de la tienda de segunda mano en línea ThredUp. “Creemos que el fin de la exención de los minimis probablemente provocará un aumento de los precios de estos productos y reducirá los volúmenes de producción”.

La segunda época dorada

Funcionarios del gobierno dicen que la economía estadunidense –la que tiene un desempeño destacado a nivel mundial desde la pandemia– se mantiene sólida.

En las últimas semanas, Bessent afirmó que los planes de Trump de hacer permanentes sus recortes de impuestos de 2017 y desregular la vivienda, la energía y las finanzas, junto con los aranceles, marcarán el comienzo de una “época dorada”.

Arthur Laffer, economista conocido por la epónima “curva de Laffer”, que sostiene que reducir las tasas de impuestos puede aumentar los ingresos recaudados, dice que extender los recortes de 2017, algo que se espera que el Congreso haga durante el verano, produciría resultados “espectacularmente maravillosos” para la economía estadunidense.

Otros no están de acuerdo, y dicen que las medidas plantean la posibilidad de una crisis fiscal. Moody’s dijo que la extensión añadiría más de 4 billones de dólares al déficit de EU durante la próxima década, citándolo como parte de la razón para rebajar su calificación crediticia.

Laffer, asesor de varios presidentes republicanos de EU, entre ellos Richard Nixon, Reagan y Trump, cree que la administración eventualmente reducirá los aranceles a niveles que impulsen el libre comercio.

“Es muy probable que estemos en un momento de transformación”, declaró Laffer al FT. “No todo está decidido. Tenemos un largo camino por recorrer. Pero desde mi perspectiva, el panorama se ve cada día más prometedor”.

Sin embargo, aunque los datos duros muestran pocas señales de daño por los aranceles hasta el momento, las encuestas de confianza empresarial y del consumidor apuntan a un clima pesimista. El indicador de confianza de la Universidad de Michigan, al que se le presta mucha atención, alcanzó su segundo nivel más bajo registrado en mayo y mostró que incluso los republicanos no están contentos con las políticas económicas de Trump.

EL DATO

2 mil 800 dólares más pagará una familia 

Estadunidense promedio por la misma canasta de productos comprada el año pasado.

Misty Skolnick, copropietaria de Uncle Jerry’s Pretzels, una pequeña panadería de propiedad familiar que opera en Pensilvania, dice que las ventas ya bajaron, ya que el caos del 2 de abril creó un “efecto dominó” en toda la economía. “La gente no está segura de lo que está sucediendo”, dice. “Gastar dinero en un pretzel artesanal no es necesariamente su prioridad en este momento”.

Muchos economistas todavía predicen un crecimiento anémico. “El impacto en la confianza del consumidor y de las empresas ha sido muy negativo, afectando las decisiones de inversión en capital y gasto en los próximos meses”, dice Nikolay Markov, economista de Pictet Asset Management, que todavía pronostica una expansión de 1.1 por ciento en 2025, menos de la mitad de 2.8 por ciento del año pasado. “Hay un potencial alcista, pero no hasta el punto de que necesitemos revisar la inflación al alza ahora”.

Que el aumento de precios se incorpore o no en los cálculos de inflación futura de las empresas y los hogares será crucial para determinar si la Fed se sentirá capaz de recortar las tasas de interés desde su nivel actual, de entre 4.25 y 4.5 por ciento.

El vicepresidente de la Fed, Philip Jefferson, dijo el 14 de mayo que “ajustó a la baja las expectativas de crecimiento económico de este año” luego de la entrada en vigor de los aranceles, que, según predijo, de mantenerse van a impulsar el aumento de precios.

La persistencia del impacto de los aranceles en los precios dependerá también de si las empresas consideran que sus clientes estarán dispuestos a aceptar precios más altos.

La publicación del IPC de abril mostró señales de una caída en el llamado gasto discrecional, lo que indica que las políticas de Trump podrían estar ya afectando la demanda. Las tarifas de las aerolíneas y los hoteles cayeron drásticamente, mientras que el costo de los eventos deportivos se desplomó más de 12 por ciento intermensual.

Julie Drews, copropietaria de The Brew Shop, una empresa especializada en cerveza, en Arlington, un próspero suburbio cerca de Washington, cree que podría ser difícil trasladar los costos adicionales en un momento en que sus clientes ya se enfrentaron a una oleada tras otra de inflación después de la pandemia.

“No quiero volver a subir los precios”, dice Drews. “Siento que la gente sigue siendo sensible”.

Vance Sine, gerente de la empresa minorista California Electric Supply, cree que sus proveedores podrían dejarle pocas opciones. “Casi parece una forma de sacar tajada: como todos suben los precios, se lanzan”, dice Sine, cuyo negocio está en la ciudad de Chula Vista, cerca de la frontera con México.

Por ahora, persiste la incertidumbre. “Habrá alivio ahora que se suavizaron los aranceles, pero (los importadores) no pueden seguir como si nada hubiera pasado”, dice Peter Sand, de la empresa de datos de envíos Xeneta. “Si hemos aprendido algo en los últimos meses, es a esperar lo inesperado”.

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OMM

Anna NicolaouCiudad de México / 17.01.2022 00:00:00

Al inició del año, The New York Times pagó más de 500 millones de dólares (mdd) por una startup de noticias deportivas que se fundó apenas hace un lustro. Al mismo tiempo, el periódico también perdió a uno de sus columnistas estelares, Ben Smith, quien prueba suerte con su propio proyecto de noticias. 

Los dos movimientos son emblemáticos de los tiempos que corren en los medios digitales. En un sector que cada vez se llena más de sueños fallidos y pesimismo, una nueva ola de aspirantes alimentan lo que algunos ejecutivos dicen es el periodo de cambio más significativo en años en los medios de comunicación. 

“Entramos a una fase frenética de la innovación de medios, tanto dentro de las empresas establecidas como de las startups”, dice Douglas McCabe, analista de Enders. 

Esta generación de startups es distinta de sus predecesores obsesionados con las vistas de páginas de mediados de la década de 2010, que le daban a los lectores historias de forma gratuita con el fin de alcanzar grandes audiencias. En su lugar, estas compañías creen que el periodismo debe ser pagado y por eso, gracias a las redes sociales, los escritores pueden establecer relaciones con sus lectores, del mismo modo que los influencers lo hacen con sus seguidores. 

Estos grupos fueron refrendados esta semana cuando The Athletic, un sitio de noticias deportivas fundado hace cinco años por dos antiguos compañeros de trabajo en el grupo de fitness Strava, se vendió por 550 mdd. Fue la segunda mayor adquisición en la historia del Times. 

“Me uní (al Times) con la apuesta de que si haces algo realmente bueno que la gente no puede conseguir en otro sitio, van a pagar por ello. Creo que muchos sitios lo están demostrando”, dijo Meredith Kopit Levien, directora ejecutiva del The New York Times, al Financial Times. “Hay un mercado real de gente que pagará por las suscripciones. Incluso en digital, cuando muchas de las alternativas son gratuitas. Es una cosa muy diferente a simplemente…. buscar la escala”, dijo Kopit. 

Jon Kelly, antiguo editor de Vanity Fair, que el año pasado cofundó Puck, una publicación por suscripción que cubre negocios y política, cree que se trata de la “mayor agitación del mercado en 20 años”. Puck recaudó 7 mdd de inversores, entre ellos TPG, para contratar a un pequeño grupo de influyentes periodistas, cada uno de los cuales posee una participación en la empresa.

Inversión en auge 

Ejecutivos, escritores y analistas llevan más de dos décadas debatiendo el futuro del periodismo, a medida que Internet erosionaba los modelos de negocio existentes. Los inversores de capital riesgo impulsaron un auge de innovación desde 2014 hasta finales de 2016, durante el cual los inversionistas de Silicon Valley invirtieron cientos de mdd en startups de medios en línea a valoraciones exageradas. 

BuzzFeed, que alcanzó el éxito viral con videos de acrobacias como la explosión de una sandía con bandas elásticas, llegó a valorarse en mil 700 mdd en 2016. Pero la burbuja estalló cuando Facebook y Google se apoderaron del mercado de la publicidad en línea, lo que provocó reducciones de valor y despidos en grupos de medios que dependían de los anuncios digitales, como BuzzFeed y Vice. 

El año pasado, BuzzFeed se propuso salir a Bolsa a través de una compañía de adquisiciones de propósito especial (SPAC), con una valoración de mil 500 mdd. Sin embargo, después de salir a Bolsa en el Nasdaq en diciembre, el precio de sus acciones se hundió, valorando al grupo en 670 mdd el viernes antepasado, un múltiplo de apenas 1.2 veces sus ingresos anuales. 

En comparación, Axios, una startup fundada por antiguos periodistas de Politico, fue valorada recientemente en 430 mdd en una recaudación de fondos, aproximadamente cinco veces sus ingresos anuales. El editor alemán Axel Springer adquirió Politico el año pasado por mil mdd, también aproximadamente cinco veces sus ingresos anuales. The New York Times cotiza a un múltiplo de 3.6 veces sus ingresos anuales. 

El Dato…

550 mdd

Pagó The New York Times por una startup de noticias deportivas

​Vice Media, al igual que BuzzFeed, volvió a caer a la realidad. En su punto máximo, en 2017, Vice fue valorada en la asombrosa cifra de 5  mil 700 mdd por el inversionista TPG. Solo dos años después, otro inversionista —Disney— amortizó toda su participación en la empresa. Ese mismo año, Vice compró el sitio web para mujeres Refinery29 en un acuerdo totalmente en acciones; las compañías asignaron un valor para su grupo combinado de alrededor de cuatro veces los ingresos anuales. 

Jessica Lessin, que en 2013 fundó The Information, una publicación de noticias de tecnología dirigida a los ejecutivos de Silicon Valley, dijo que la industria había alcanzado un “lugar más saludable”. 

“Hubo un periodo en el que los inversionistas huyeron lo más rápido posible de las (compañías de) noticias. Luego tuvimos la fase en la que Andreessen Horowitz invirtió en BuzzFeed…. (el sector de) tecnología se moría de ganas de invertir en contenidos en esa ola”, añadió. “Ahora, la inversión está dirigida, y está lejos de los extremos en los que (los inversionistas) hacían su máximo esfuerzo o simplemente extendían cheques enormes”. 

Nuevo actores 

Además de Puck, otros periodistas han tratado recientemente de crear sus propias publicaciones. Richard Rushfield, que anteriormente trabajó en Los Angeles Times y Gawker, convirtió el mes pasado su boletín de noticias sobre Hollywood en un nuevo negocio; Lessin invirtió. 

Algunos periodistas de Politico —fundado a su vez por antiguos periodistas del The Washington Post— dejaron el año pasado sus empleos para crear Punchbowl News, que cobra a los lectores 300 dólares al año por información sobre “la gente de Washington que toma las decisiones”. 

Periodistas influyentes como Andrew Sullivan y Bari Weiss dejaron sus puestos de trabajo en los principales medios de comunicación por Substack, una plataforma en la que se pueden publicar y cobrar a los lectores una cuota por el acceso a sus boletines. Los 10 mejores escritores de Substack obtienen más de 20 mdd de ingresos al año, muy por encima de los salarios de las redacciones tradicionales. 

Pero, en general, hay mucho menos dinero que fluye hacia los medios digitales en comparación con la década de 2010. El capital de riesgo invirtió el año pasado 115 mdd en medios digitales, una décima parte de los mil 100 mdd que financió en 2015, según datos de PitchBook. 

El deslucido debut de BuzzFeed en el mercado de valores puso de manifiesto el pesimismo sobre ciertos tipos de modelos de negocio; casi todos los inversionistas de su fondo SPAC huyeron antes de la salida a Bolsa el año pasado. 

El Dato…

300 dólares

Al año cobra a sus lectores el portal de noticias Politico por información sobre Washington

Sin embargo, Justin Smith, antiguo director ejecutivo de Bloomberg Media, que va a crear una empresa con Ben Smith, declaró al Financial Times que esta semana se vio “inundado de interés” por parte de los inversionistas. No quiso nombrar a ninguno de ellos, y él mismo está financiando la operación, pero se mostró muy entusiasmado con respecto a la oportunidad. 

“Netflix fue el verdadero pionero que identificó esta audiencia en el espacio de los contenidos… esta estrategia global. El mismo tipo de personas, esta audiencia, comparten un interés común por el gran entretenimiento. Esa es la mejor manera de explicar la audiencia que vemos. Es casi como lanzar una marca de noticias planetaria. Algo que realmente no se ha hecho”, dijo Justin Smith. 

Es demasiado pronto para decir cuánto espacio hay para todas estas suscripciones en los presupuestos de los consumidores. La suscripción a The Information cuesta 39 dólares al mes, más de lo que costarían las suscripciones a los servicios de streaming de Netflix, Disney Plus y HBO Max juntos, aunque se dirija a quienes tienen más dinero. La publicación de noticias sigue siendo una industria en contracción, e incluso una historia de éxito como The Athletic está perdiendo dinero. 

“Todavía es difícil crear una organización de noticias”, advirtió Lessin. “No es un negocio para los débiles de corazón”.

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Ilana Sod y Regina Reyes-Heroles C.Ciudad de México. / 03.05.2025 00:00:00

En el competitivo mundo de las subastas, Eduardo López Morton ha sabido construir una marca reconocida por su rigor, cercanía con los coleccionistas y capacidad de adaptación. Como director general de Morton Subastas, lidera una empresa que combina la experiencia artesanal de la valuación con estrategias contemporáneas de mercado.

“La subasta es un espectáculo”, afirma, aunque reconoce que el salón lleno de compradores presenciales ha dado paso a un escenario híbrido, donde hasta 40 por ciento de las ventas se realizan en línea. La digitalización, lejos de restar valor al evento, ha ampliado el alcance y democratizado el acceso. “Cualquiera puede asistir. No necesitas invitación ni vestirte de gala”, asegura.

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​La estrategia es clara: combinar el conocimiento profundo del equipo —algunos con más de 25 años de experiencia— con inteligencia comercial y sensibilidad ante las nuevas generaciones, interesadas tanto en artistas emergentes como en piezas con historia y sustentabilidad. En ese equilibrio, Morton ha encontrado no solo permanencia, sino crecimiento.

¿Qué panorama hay en el mercado del arte?

Este ha sido un año de reestructura total para nosotros. Hemos replanteado procesos, simplificado ciertas operaciones y adoptado una visión mucho más amplia sobre hacia dónde queremos dirigirnos. Lo que antes creíamos que era un panorama claro, ahora lo entendemos como algo mucho más complejo y, en ocasiones, desconectado de lo que realmente estamos construyendo internamente.

El año pasado, particularmente en México, y este año en Estados Unidos (EU) —marcado por elecciones, tensiones comerciales y el regreso de Trump al escenario político— han generado un cambio en el enfoque de las inversiones. Muchos han optado por una postura más cautelosa: “Tal vez no es el momento de invertir en esto” o “quizá es mejor esperar antes de hacer ciertos gastos”. En este entorno, se vuelve crucial saber cuándo actuar y cuándo tener paciencia.

Sin embargo, percibimos que este año el panorama comienza a estabilizarse. Hemos observado mejores resultados en las subastas y un mayor movimiento de piezas. Desde una perspectiva más social, también es evidente cómo las nuevas generaciones están redefiniendo tanto el mercado del arte como el del lujo. Por ejemplo, hay un creciente interés por las compras de segunda mano, impulsado no solo por un cambio en los hábitos de consumo, sino también por una conciencia más profunda sobre la sostenibilidad.

Esto es especialmente relevante para nosotros, ya que López Morton no se limita únicamente al arte tradicional, sino que también incluye objetos, piezas únicas y elementos de colección. El auge del gusto por lo vintage es un reflejo de esa búsqueda de autenticidad y responsabilidad ambiental. Al mismo tiempo, vemos un genuino interés por parte de estas generaciones en apoyar a artistas jóvenes, lo que impulsa una renovación saludable en el ecosistema artístico.

¿Cómo ha impactado la digitalización en la experiencia de las subastas?

Hay una parte de esta transformación que, personalmente, me genera cierta tristeza. No porque la subasta haya perdido su esencia —sigue siendo un espectáculo en sí misma—, sino porque se ha diluido un poco la experiencia presencial que solíamos tener. Hoy en día, alrededor de 35 o 40 por ciento de nuestras ventas se realizan en línea. Y aunque eso no afecta el proceso —el público puede ver el video, escuchar el audio y seguir la subasta en tiempo real desde cualquier parte del mundo—, sí ha cambiado la atmósfera.

Antes, los salones de subastas solían llenarse con 100, 120 o incluso 150 personas. Hoy, aunque los clientes siguen presentes, muchos lo están de forma remota: entre 35 y 40 por ciento participan vía online, otros 50 por ciento lo hacen por teléfono, y solo unos cuantos asisten físicamente. El evento sigue teniendo su encanto —sobre todo esa parte social que incluye un cóctel, el recibimiento personalizado, la entrega de catálogos, la visita a la exposición—, pero sin duda el modelo ha cambiado.

Aun así, no creo que la experiencia presencial desaparezca por completo. Visitar la exposición, tocar las piezas, conversar cara a cara, sigue siendo parte del valor de la subasta. Sin embargo, es innegable que el mercado digital ha crecido de forma exponencial, y eso ha redefinido tanto la dinámica como el alcance de nuestro trabajo.

¿Qué tan accesibles son realmente para el público en general?

Uno de los mayores mitos que rodean a las casas de subastas es la idea de que se trata de eventos exclusivos, restringidos solo a quienes reciben una invitación o tienen alto poder adquisitivo. Nada más alejado de la realidad. Asistir a una subasta no requiere registro previo, ni vestimenta formal, ni mucho menos dejar un depósito o compromiso de compra. De hecho, cualquiera puede entrar, recorrer la exposición, disfrutar del ambiente —que muchas veces incluye un cóctel— y simplemente observar.

Todos los sábados por la mañana se celebran subastas abiertas al público, donde se pueden encontrar piezas muy accesibles. Hay objetos que se subastan desde 300, 500 u 800 pesos —como una mesa, por ejemplo—, hasta otros de mayor valor, dependiendo del lote. En su mayoría, se trata de interiores y decoración , lo que permite a muchas personas encontrar verdaderas joyas para su hogar sin necesidad de hacer una gran inversión.

ÉL DICE

“El proceso de valuación combina experiencia,

Análisis de mercado y diálogo con el cliente”

​En paralelo, también están las subastas de catálogo que se realizan entre semana, donde sí pueden encontrarse piezas de mayor nivel, pero incluso en esos eventos hay artículos con precios alcanzables. La idea de que todo lo que se subasta es costoso o inalcanzable es el segundo gran mito que queremos desmentir.

En resumen, las subastas están lejos de ser espacios cerrados o elitistas. Son eventos abiertos, accesibles y pensados para que cualquier persona —ya sea coleccionista, curioso o primer comprador— pueda disfrutar de la experiencia.

¿Cómo ha impactado la regulación en materia de prevención de lavado de dinero?

La entrada en vigor de normativas más estrictas en materia de prevención de lavado de dinero (PLD) ha tenido un impacto directo en el funcionamiento de las casas de subastas. Desde el inicio, nos asesoramos a fondo con autoridades gubernamentales, especialistas de la Secretaría de Hacienda y expertos independientes para entender a profundidad nuestras obligaciones legales.

A diferencia de lo que algunos creen, no se trata de que las autoridades nos estén auditando directamente a nosotros como institución, sino de vigilar ciertas operaciones específicas, especialmente aquellas que involucran montos elevados. Por ley, debemos reportar cualquier venta que supere los 370 mil pesos en un periodo de tres meses, y para ello es necesario recabar documentación oficial de los clientes.

Esto implica solicitar identificaciones como la INE, el CURP y comprobantes de domicilio, lo cual en ocasiones genera resistencia. Algunos clientes se muestran incómodos al entregar datos personales, pero es fundamental entender que esta información no se utiliza con fines comerciales ni se almacena sin controles: forma parte de un proceso regulado por la ley.

Para cumplir con estas disposiciones, contamos con una persona dedicada exclusivamente al manejo de los procedimientos de PLD y mantenemos una carpeta con todos los reportes requeridos. Es parte del compromiso que asumimos como empresa formal y transparente dentro del sistema financiero.

El proceso de valuación combina experiencia, análisis de mercado y diálogo con el cliente. Para determinar el valor de una pieza, seguimos tres criterios fundamentales.

El primero es la expertise del valuador, una figura clave que suele tener una trayectoria de entre 8 y hasta 25 años trabajando con nosotros. Su conocimiento acumulado le permite reconocer el valor potencial de una obra u objeto con base en su autenticidad, estado de conservación, rareza y demanda.

En segundo lugar, se realiza una revisión de antecedentes de mercado, tanto internacionales como internos. Es decir, se comparan resultados de ventas similares previas, ya sea en nuestra propia casa de subastas o en eventos internacionales. Esto nos da un rango de referencia claro sobre el comportamiento comercial de piezas similares.

El tercer paso —y uno que muchas veces se pasa por alto— es consultar al consignante, el propietario de la pieza. Una vez que tenemos la estimación basada en criterios técnicos, compartimos el análisis con el cliente. Le proponemos, por ejemplo, que la pieza salga en 25 mil pesos. Si el cliente considera que es bajo, se puede ajustar ligeramente, digamos a 28 mil. En otros casos, sucede lo contrario: hay quienes prefieren bajar el precio base con el objetivo de generar mayor interés y movimiento, apostando a que la competencia entre compradores eleve el precio final. Y en efecto, no es raro ver piezas que salen con una base de 10 mil y terminan vendiéndose en 40 mil.

¿Qué papel juega la colaboración en la circulación global de piezas valiosas?

Existe un contacto cercano y frecuente entre nosotros, con dinámicas que responden más a la cooperación que a la rivalidad.

En este sector, dos cosas suelen ocurrir con frecuencia. Por ejemplo, si llega a nuestras manos una obra de gran relevancia internacional —digamos, un Picasso—, lo más probable es que no se subaste en México. En un caso así, levantamos el teléfono y hablamos directamente con Sotheby’s, una de las mayores casas de subastas del mundo. La conversación gira en torno a cómo dividir comisiones y cuál es la mejor plaza para presentar la obra: Nueva York, Londres, París. La prioridad es colocar la pieza en el mercado adecuado para maximizar su alcance y valor.

Del mismo modo, esta colaboración es recíproca. En más de una ocasión, colegas de casas internacionales nos han llamado para referirnos clientes. “Fuimos a ver una pintura, pero quieren vender toda la casa y eso no lo manejamos nosotros”, nos dicen. En estos casos, tomamos el relevo y hacemos equipo para distribuir las piezas según la especialidad de cada quien.

Un ejemplo claro de esta sinergia es nuestra alianza con Bonhams, en Los Ángeles. Cuatro veces al año, organizamos juntos clínicas de consignación especializadas en joyería. Las piezas de mayor valor, lo que realmente destaca, se envía a subastar a Estados Unidos , y se establecen acuerdos de comisión entre ambas partes.

En el mundo de las subastas, la colaboración internacional no solo amplía horizontes, también fortalece la confianza de los clientes y asegura que cada pieza llegue al mejor destino posible.

¿Qué tipo de piezas buscan hoy los coleccionistas y cómo ha cambiado esa demanda en los últimos años?

Muchas personas se acercan a nosotros con una idea clara: quieren algo distinto. Puede ser por motivos de sostenibilidad, por una cuestión de estilo o simplemente por buscar algo único. Nos dicen: “Quiero algo diferente, algo que, aunque no sea nuevo, sea nuevo para mí”. Buscan dar una segunda vida a los objetos, reciclar, y al mismo tiempo destacar con algo original.

Existe también un valor emocional y estético en ese acto. Por ejemplo, alguien puede sentirse especial al usar un anillo de los años veinte, algo con historia y carácter, en lugar de una pieza recién comprada en una joyería convencional. Ese tipo de decisiones reflejan una identidad más personal y consciente.

En cuanto al arte contemporáneo y las nuevas propuestas, el Departamento de Arte Moderno siempre ha procurado estar a la vanguardia, con una apertura constante hacia artistas emergentes. Nuestro objetivo es estar atentos a cómo evoluciona el mercado y adaptarnos a esas transformaciones.

Sin embargo, mi labor está muy determinada por el consignante, que es mi cliente principal. Lo que llega a subasta depende de lo que ellos traen. Si en determinado mes recibimos una gran cantidad de relojes y antigüedades, entonces eso es lo que debemos vender. Si empiezan a llegar obras de artistas contemporáneos, abrimos el espacio y hacemos el esfuerzo por integrarlas. Pero, en esencia, el flujo de piezas que ofrecemos responde directamente a lo que nuestros clientes deciden consignar.

¿Qué tan importante es la labor de investigación detrás de cada pieza?

Dentro de la operación diaria de una casa de subastas existen tres roles clave: el valuador, el catalogador y la persona encargada de marketing, quien finalmente se encargará de vender la pieza. Sin embargo, es el catalogador quien tiene una de las responsabilidades más complejas y determinantes en el éxito de una subasta.

Más allá de describir una obra o un objeto, el catalogador debe construir una narrativa sólida: el famoso storytelling, pero también —y quizás más importante aún— verificar y enriquecer el provenance, es decir, la procedencia de la pieza. No bastas con solo decir que un objeto perteneció a una figura reconocida como Kurt Cobain ; hay que preguntarse: ¿qué historia adicional hay detrás? Por ejemplo, si se trata de una guitarra que utilizó durante una gira en Europa y que incluso se perdió en el aeropuerto de Heathrow antes de ser recuperada, ese solo dato puede elevar su valor en cientos de miles de dólares.

Por ello, el trabajo del catalogador exige una labor de investigación profunda y constante. Están en contacto permanente con los consignantes, artistas o expertos, revisando documentos, cartas, fotografías, cualquier detalle que enriquezca la historia de la pieza.

Un caso reciente lo ilustra perfectamente: durante la pandemia, alguien encontró un Rolex guardado en un cajón mientras hacía limpieza. Lo llevaron a la casa de subastas y, aunque se inició el proceso de investigación, algo no terminaba de encajar. Insatisfechos con la información reunida, el equipo decidió ampliar el alcance: se contactó a expertos en Suiza y a representantes de la misma marca Rolex. Fue entonces cuando descubrieron que se trataba de una pieza casi única: solo existían tres en el mundo, creadas como utilería para películas de James Bond. Un hallazgo así no solo transforma el valor monetario de la pieza, sino que también le otorga una dimensión cultural invaluable.

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​GSC

Joe MillerCiudad de México / 28.06.2021 00:00:02

Fue una broma del Día de los Inocentes (April Fool’s Day) que salió mal. En una disculpa embarazosa Volkswagen (VW) se vio obligado a confirmar a finales de marzo que su cambio de marca en Estados Unidos (EU) a “Voltswagen” para abrazar un futuro totalmente eléctrico fue un truco publicitario. 

Sin embargo, el anuncio, que provocó una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés) después de coincidir con un aumento en las acciones del grupo en EU, estaba en sintonía con una estrategia de redes sociales que se puso en marcha en la sede alemana del grupo automotriz. 

El verano pasado, el director ejecutivo de VW, Herbert Diess, le dijo al personal que quería ser más vocero de la marca en línea. Sentía que el grupo, que invierte más de 35 mil millones de euros en tecnología eléctrica, necesitaba recuperar la atención de personas como Elon Musk, de acuerdo con fuentes cercanas. 

“Tal vez necesitemos un gran estruendo”, es como una persona familiarizada con la estrategia describió el enfoque, que involucró a Herbert Diess en LinkedIn y luego en Twitter con publicaciones cada vez más provocativas. 

VW lanzó su primer automóvil exclusivamente eléctrico, el ID.3, el año pasado y vendió casi 232 mil vehículos de batería en 2020, convirtiéndose en la compañía de vehículos eléctricos más grande de Europa en el proceso. Para finales de la década, quiere que 70 por ciento de sus ventas en Europa estén libres de emisiones. 

A pesar de ese tipo de ambiciones, la compañía alemana vale menos de un tercio que Tesla, que construye una fábrica a solo 241 kilómetros de la sede del Grupo VW en Wolfsburg. 

En un movimiento inusual para la formal clase corporativa de Alemania, Herbert Diess participó en una serie de trucos publicitarios para lograr llamar la atención sobre VW. 

El Dato…

232 mil

Vehículos del modelo ID.3, completamente eléctrico, vendió VW el año pasado

El bávaro alemán se puso una máscara de Batman mientras demostraba uno de los coches eléctricos del grupo en una publicación de LinkedIn, posó para una selfie con Elon Musk cuando visitó VW para probar el ID.3, y después de unirse a Twitter a principios de año, se burló juguetonamente del ejecutivo de Tesla, que había intentado contratar a Diess cuando era gerente de BMW. 

La importancia de esta estrategia se subraya mediante una junta semanal de planeación de redes sociales, que está presidida por Herbert Diess y puede durar dos horas, dijo una persona. Se estudian minuciosamente los análisis de las publicaciones anteriores y se discute el “contenido viral” potencial para los próximos días. Algunos dicen que la táctica ayudó a que VW tuviera más reconocimiento. 

La clave de este plan es la capacidad de atraer la atención de los gestores de fondos en EU, quienes están mucho más enfocados en los competidores más jóvenes de VW. En pos de este objetivo, la automotriz comenzó a realizar en inglés sus conferencias de prensa trimestrales. 

“Después del Dieselgate, no había interés de los inversionistas estadunidenses”, mencionó una persona cercana al consejo directivo de Volkswagen. Más de la mitad de los seguidores de Twitter de Herbert Diess son de EU, agregaron. 

Con GM y Ford en los titulares para dar a conocer las fechas en las que dejarán de vender coches con motor de combustión, VW está tratando de enfatizar que tiene una ventaja sobre sus competidores tradicionales, en forma de plataformas eléctricas especializadas, de las cuales se vendió la licencia de una para Ford. 

Esta tecnología “le da a VW una ventaja sobre sus pares”, dijo Daniel Schwarz, analista de Stifel. “Ahora tenemos el Acuerdo Verde Europeo y la estrategia de VW parece aún más prometedora”. 

Junto con otros eventos, como el “Power Day” que se centra en la tecnología de baterías diseñados para crear un gran revuelo en línea, la ofensiva digital de VW coincidió con un fuerte repunte en el precio de las acciones del fabricante. 

Durante un corto tiempo esta primavera, el fabricante de Beetle volvió a lucir la corona de la compañía pública más valiosa de Alemania, a pesar de que no hubo cambios significativos en sus ya ambiciosos planes eléctricos, y casi recuperó el terreno perdido desde el escándalo de las emisiones de diésel en 2015. Sin embargo, no está claro en qué medida están ayudando los tuits de Diess. 

Si el repunte del precio de las acciones continúa, los grupos automotrices alemanes probablemente tendrán que hacer más que desplegar hashtags. “Probablemente se ganó el dinero fácil en el mercado”, dice Michael Muders, gerente de cartera de Union Investment, uno de los siete principales accionistas de VW. “La pregunta es cuáles son los márgenes en la operación de los vehículos eléctricos. En eso es donde se centrará la atención del mercado”.

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Akila Quinio y Arash MassoudiCiudad de México. / 03.10.2025 13:20:44

Cuando la directora ejecutiva de Citigroup, Jane Fraser, eligió a Vis Raghavan para encabezar la división bancaria del prestamista como parte de una reestructuración más amplia en febrero de 2024, apostaba por un completo outsider.

Poco más de un año después de iniciar funciones, el exejecutivo de JPMorgan Chase ha sacudido el liderazgo de la división y fichado a decenas de banqueros de todo Wall Street en un intento por transformar el banco de inversión de Citi —que lleva más de una década rezagado— en un competidor de los tres grandes.

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Su ambición es convertir al banco comercial y de inversión de Citi en una potencia capaz de desafiar a Goldman Sachs, JPMorgan y Bank of America. La franquicia suele quedar por detrás de estos rivales y fue el quinto mayor banco de inversión por comisiones generadas el año pasado, según datos de LSEG.

“El objetivo primordial es convertirnos en el banco de referencia para nuestros clientes en todo lo que hagan”, dijo Raghavan en una entrevista en la sede de Citi en Manhattan. La clave de su estrategia es aprovechar la escala mundial del banco comercial para canalizar más operaciones hacia el banco de inversión.

“Cuando eres ese banco de referencia, toda la participación en la cartera, las tablas de clasificación… todo se resuelve solo”, afirmó Raghavan, un banquero nacido en India que pasó gran parte de su carrera en JPMorgan en Londres, desde donde dirigió la banca de inversión global hasta su sorpresiva salida en 2024.

La elección de Fraser causó conmoción en Wall Street y dentro del propio banco, especialmente en Nueva York. Relativamente desconocido en Estados Unidos (EU), Raghavan es más célebre por ser un duro operador interno que por ser un extrovertido hacedor de acuerdos desplegado para conquistar clientes y cerrar operaciones.

“Vis es un animal distinto a lo que la gente en Citi está acostumbrada y es muy resistente. Sin duda es duro y ejercerá mucha presión sobre el sistema, lo exprimirá al máximo”, dijo un banquero veterano.

Un giro exitoso colocaría al banquero de 59 años en buena posición para suceder algún día a Fraser, la escocesa que supervisa la reestructuración más ambiciosa de Citi en más de una década. Raghavan, que cobró 23 millones de dólares (mdd) en 2024 y tiene pactado un paquete de 52 mdd para compensar lo que perdió al salir de JPMorgan, también es vicepresidente ejecutivo de Citi.

Su tarea se ha visto impulsada por un nuevo ímpetu en el banco. Tras reportar su peor trimestre en 14 años a finales de 2023, Citi anunció que recortaría 20 mil empleos —alrededor de 10 por ciento de su plantilla—. Ahora hay señales de que la reestructuración empieza a dar frutos.

Las acciones de Citi se encuentran en su nivel más alto desde 2008, tras un repunte de casi 70 por ciento en el último año. Un veterano banquero bromeó con el FT que, por primera vez en su carrera, debía preocuparse por los impuestos a las ganancias de capital.

En banca de inversión también se notan avances. Las comisiones crecieron 13 por ciento en el segundo trimestre y Citi asesoró en operaciones como la compra de US Steel por parte de Nippon Steel por 15 mil mdd y la adquisición de Verona Pharma por Merck por 10 mil mdd.

Aun así, Citi todavía debe convencer a Wall Street de que puede alcanzar su meta de largo plazo: retornos de 15 por ciento sobre el capital tangible común de la división.

“El desafío de Raghavan es llevar los retornos no solo de mediocres a aceptables, sino a buenos”, dijo Mike Mayo, analista de Wells Fargo, quien calificó al banco de inversión de Citi como “un cubo de hielo derritiéndose durante un cuarto de siglo”.

Exbanquero de mercados de capital accionario, Raghavan ha renovado el liderazgo de la división al tiempo que reforzó las coberturas en salud, tecnología e industria, y se expandió en mercados intermedios. Un pilar de su estrategia es hacer de Citi un jugador serio en financiamiento apalancado, junto a los acuerdos que asesora.

él dice

"Setenta por ciento en un año,

Así repuntaron las acciones de Citi bajo la nueva estrategia de Raghavan”

Esto le permitiría a Citi por fin participar del auge del capital privado, del que se perdió al estar ocupado resolviendo problemas heredados de la crisis financiera que limitaron su apetito por el riesgo.

“Si haces bien las cosas en patrocinadores financieros y financiamiento apalancado, y vuelves a estar en la jugada, hay una inevitabilidad matemática de que esta franquicia esté al menos en el Top tres”, dijo Raghavan.

En la reciente venta de 10 mil 600 mdd de Boeing de su unidad Jeppesen al fondo Thoma Bravo, Citi obtuvo roles tanto como asesor de Boeing como en el paquete de financiamiento, a través de su sociedad de crédito privado de 25 mil mdd con Apollo.

Los avances recientes no son solo mérito de Raghavan: muchos de sus nuevos fichajes aún no se incorporan al banco. El año pasado también jugó a favor de Citi su histórica fortaleza en emisión de bonos de alta calidad, de cara a las elecciones en EU.

No obstante, el buen momento ha permitido a Citi —y a Raghavan— pasar a la ofensiva en áreas prioritarias y atraer banqueros rivales.

Raghavan ha lanzado una ofensiva de contratación, con especial énfasis en JPMorgan una vez que expiró su acuerdo de no solicitud con su antiguo empleador.

Parte de su discurso a los nuevos talentos es que en Citi pueden impulsar un cambio real en un “underdog”, en lugar de permanecer cómodos en un gigante como JPMorgan, donde queda poco mercado por conquistar.

“Siempre me ha ido mejor como retador que como líder”, dijo Raghavan. “Hay muchos lugares donde es el Día de la Marmota una y otra vez… Y lo que encuentras muy a menudo es gente que lleva mucho tiempo en un sitio y acaba diciendo: ‘Esto es aburrido’”.

Deberá ejecutar un delicado equilibrio entre fichar talento en un mercado laboral híper competitivo y la meta más amplia de Citi de contener costos, un tema sensible para los inversionistas y parte crucial del plan de Fraser para impulsar la rentabilidad.

“Cuando contrato, soy tacaño”, dijo Raghavan, quien añadió que la “homogeneidad en la estructura de compensación” no es negociable. Su nuevo equipo de más de una docena de excolegas de JPMorgan incluye pocos nombres rimbombantes.

Otro reto será mantener motivada a la plantilla mientras cambia la cultura del banco para volverla más agresiva.

“La reputación de Vis es la de ser exigente, y eso no le acomoda a todos por igual”, dijo Mayo. “Citi necesita una sacudida, pero siempre está el desafío de hilar fino: ser lo bastante exigente para lograr el desempeño deseado sin alienar a quienes deben ejecutarlo”.

Raghavan afirma que la “intensidad” es un requisito cuando se recluta a nuevos banqueros. Esa misma palabra suele ser la que colegas, actuales y pasados, emplean para describirlo a él y a su estilo de gestión.

Un banquero sénior reflexionó sobre por qué. “Creo que su misión clara es reemplazar a Jane”, dijo. “Pero tiene el reloj biológico en marcha”.

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KRC 

Emiko TerazonoLondres / 27.01.2021 03:24:49

Las acciones de Beyond Meat subieron ayer después de que el grupo de bocadillos saludables de origen vegetal lanzó una inesperada empresa conjunta con PepsiCo, la compañía famosa por su bebida azucarada del mismo nombre.

Se espera que la empresa conjunta entre un grupo que tiene como objetivo fabricar productos sustentables y PepsiCo lance sus líneas este año bajo el nombre Planet Partnership.

Las acciones de Beyond Meat, con sede en Los Ángeles, subieron 26 por ciento para llegar a 199.38 dólares, mientras que las de PepsiCo se mantuvieron estables en 140.57 dólares.

“Las proteínas de origen vegetal representan una emocionante oportunidad de crecimiento para nosotros, una nueva frontera en nuestros esfuerzos por desarrollar un sistema alimentario más sustentable”, dijo Ram Krishnan, director comercial global de PepsiCo.

Ethan Brown, fundador de Beyond Meat, dijo que la empresa tiene como objetivo “inspirar opciones positivas tanto para las personas como para el planeta”, y agregó que PepsiCo es un socio ideal ya que le dio al grupo un alcance global.

El anuncio se produce en un momento en que más consumidores buscan bocadillos más saludables, mientras que la obesidad es una preocupación cada vez mayor para los responsables de la formulación de políticas.

Los compradores, sobre todo las generaciones más jóvenes, también son cada vez más conscientes del problema de la sustentabilidad en torno a los alimentos que consumen.

PepsiCo indicó que estaba ampliando su cartera de productos más nutritivos que se elaboran de manera sustentable a través de técnicas como la agricultura regenerativa y en plantas de producción neutras en carbono.

También aumenta su oferta de productos que se enfocan en la salud y el bienestar para consumir “en movimiento”.

El sector ya registró una serie de acuerdos entre grandes grupos de consumo y empresas que promueven productos sustentables.

PepsiCo adquirió el fabricante de papitas que se producen con frutas y verduras horneadas Bare Snacks, mientras que Mondelez, el grupo de alimentos de Estados Unidos, compró Perfect Snacks, un productor estadunidense de barras de proteína refrigeradas.

El productor de chocolate Hershey adquirió Amplify Brands, que produce las palomitas de maíz SkinnyPop.

Como parte del impulso por los productos saludables sustentables, la demanda de dulces y bocadillos de origen vegetal está creciendo.

“Los consumidores exigen nuevos formatos, nuevas proteínas vegetales y un nivel adicional de sofisticación”, señaló Innova Market Insights, una compañía de análisis y datos de alimentos y bebidas.

El espacio en los anaqueles que ocupan las barras de chocolate veganas y las barras de proteínas de origen vegetal y las bebidas enriquecidas con proteínas va en aumento gracias a los beneficios que se perciben para la salud, dijo Niccolo Manzoni, de Five Seasons Venture, un grupo de capital de riesgo de tecnología alimentaria con sede en París.

La empresa conjunta con PepsiCo se produce después de la inesperada pérdida del tercer trimestre de Beyond Meat en noviembre con las ventas en restaurantes y supermercados que se desaceleraron drásticamente después de un aumento inicial de los ingresos al comienzo de la pandemia de covid-19.

Beyond Meat registra un aumento en su alcance en el ámbito de los restaurantes y la comida rápida con nuevos productos como una hamburguesa de origen vegetal que estará disponible como parte del menú de origen vegetal de McDonald’s.

Esto se suma a su lista de asociaciones con cadenas de comida rápida que incluyen Denny’s, Del Taco y Dunkin’ en Estados Unidos.

En China, los productos de Beyond Meat se ofrecen a través de Starbucks, así como en sucursales selectas KFC, Pizza Hut y Taco Bell de Yum China. 

Alternativa

Las alternativas a la carne a base de plantas, como las hamburguesas y salchichas de Beyond Meat, han ganado popularidad en los últimos años a medida que los consumidores buscan opciones más saludables.

Descalabro

Pese al éxito, Beyond Meat sufrió una pérdida sorpresiva en sus resultados del último trimestre; la demanda de sus productos disminuyó tras un aumento inicial al comienzo de la pandemia de covid-19.

Acceso

La asociación estableció con PepsiCo le dará al fabricante de alimentos vegetarianos acceso a los recursos de distribución y marketing del gigante de las bebidas. 

Sylvia Pfeifer y Claire BusheyChicago y Londres / 02.08.2024 00:29:59

Robert Kelly Ortberg se enfrenta a una larga lista de tareas pendientes como nuevo director ejecutivo de Boeing: una posible huelga laboral el próximo mes, mejorar la calidad y estabilizar la producción de aviones comerciales, reconstruir las relaciones con los clientes y los reguladores, y mantener la calificación crediticia por encima del territorio de basura.

El veterano ejecutivo del sector aeroespacial de 64 años de edad salió de su retiro para tomar las riendas de Boeing a partir del 8 de agosto, y también se unirá a su junta directiva.

Su nombramiento se produce después de que el histórico fabricante se declarara culpable de un cargo penal, admitiendo que engañó a los reguladores estadunidenses sobre un sistema de control de vuelo que causó dos accidentes fatales de aviones modelo 737 Max. También tiene dificultades para mejorar los procesos de seguridad y calidad en la producción después de que un panel de la puerta estalló y se desprendió en pleno vuelo comercial en enero.

Ortberg ocupó una serie de puestos importantes en el fabricante de aviónica Rockwell Collins, donde fue su director ejecutivo durante cinco años hasta su venta por 30 mil millones de dólares a United Technologies.

El consejo de administración lo eligió sobre otros candidatos potenciales, entre ellos Pat Shanahan, director ejecutivo del proveedor Spirit AeroSystems, y Stephanie Pope, que comenzó como directora del negocio de aviones comerciales de Boeing a principios de este año.

Recibirá un salario base anual de 1.5 millones de dólares, así como incentivos para el próximo año valorados en 20.5 millones de dólares, según un documento regulatorio. Este año, Ortberg recibirá 1.25 millones en efectivo y otra remuneración valorada en 16 millones.

Boeing necesita “un gran reinicio”, dijo Kevin Michaels, director gerente de AeroDynamic Advisory, que trabajó con Ortberg en Rockwell Collins en la década de 1990. Aunque expresó optimismo sobre la capacidad de Ortberg para abordar el desafío, “culturalmente se va a topar con problemas”, dijo Michaels.

Ortberg nació en Dubuque, Iowa, y se graduó en la Universidad de Iowa en 1982 con un título en ingeniería mecánica. Se mudó al suroeste para trabajar como ingeniero en Texas Instruments antes de regresar a su estado natal en 1987 para un trabajo como gerente de programa en Rockwell.

En Rockwell, Ortberg ayudó a conseguir el trabajo en el 787 Dreamliner de Boeing después de que el competidor Honeywell pudo vencer a la compañía para convertirse en el principal proveedor de aviónica para el 777, dijo el analista de Melius Research Robert Spingarn. Reinventó la aviónica basada en software en lugar de hardware, de modo que “no había que sustituir un montón de equipo para actualizar el sistema”. El cambio hizo posible ampliar el mismo sistema a diferentes aviones y aerolíneas y mejoró el retorno de la inversión de la compañía.

“Es un ingeniero y un creador de consenso que sabe cómo vender la visión de un producto”, señaló Spingarn.

Ron Corbett, vicepresidente de desarrollo económico de la Alianza Económica Metropolitana de Cedar Rapids, dijo que los residentes de la ciudad estaban preocupados por la pérdida de empleos a raíz de la venta de Rockwell Collins. Ortberg “intentaba hacer todo lo posible para mantener las cifras de empleo donde debían estar, posicionar a la empresa para el crecimiento, pero también ser sensible con los accionistas”, dijo Corbett.

Ortberg y su esposa, Valerie, se mudaron a Florida en 2018 después de que se cerrara el trato. Ahora planea mudarse a Seattle para dirigir Boeing, compañía que es blanco de críticas por trasladar su sede corporativa lejos de sus fábricas, primero a Chicago y luego a Arlington, Virginia.

Jon Holden, presidente de la Asociación Internacional de Maquinistas del Distrito 751, el sindicato que negocia un nuevo contrato para los trabajadores del estado de Washington que construyen los aviones de Boeing, calificó la decisión de nombrar a un director ejecutivo con sede en Seattle como “un paso en la dirección correcta”.

Rich Plunkett, director de desarrollo estratégico del sindicato que representa a los ingenieros de Boeing, dijo que espera trabajar con Ortberg “con la esperanza de devolver a Boeing sus principios de ingeniería y su cultura de resolución de problemas, donde los empleados son parte de la solución en lugar de un costo que debe minimizarse”.

Boeing necesita un “médico de la compañía”, dijo Nick Cunningham, analista de Agency Partners, similar a Louis Gallois, el veterano ejecutivo industrial francés y solucionador de problemas de la compañía que fue reclutado para dirigir EADS, la antigua matriz de Airbus, hace casi dos décadas. Cunningham dijo que Ortberg “recordaba” cualidades similares en Rockwell Collins, y parece “directo, carismático y no demasiado grandilocuente”.

Chuck Hammond, propietario y director ejecutivo de Raining Rose, fabricante de Cedar Rapids, conoce a Ortberg, no como el jefe de una empresa pública, sino como su amigo de casi tres décadas, y lo describió como “el tipo de persona a la que le importan las cosas”.

Al principio de sus carreras, Hammond alguna vez le preguntó a Ortberg si pensaba que era importante reunirse personalmente con los empleados sin una agenda previa. Ortberg era “un tipo sensato”, por lo que se sorprendió al saber que pensaba que las “reuniones individuales” eran fundamentales.

“Estaba claro que le interesaban las personas con las que trabajaba y quería aprender de ellas”, dijo Hammond.

No entiende del todo por qué su amigo quiere abordar la dirección de una empresa con problemas tan grandes, pero piensa que puede ser porque quiere marcar una diferencia.

“Es una vocación”, dijo. “Parece que ganó el lado bueno, poner a alguien así a cargo de una empresa como esa. Todavía no lo entiendo del todo, pero aprecio lo que está haciendo”.

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